某公司在2012年按照每股5角錢的價(jià)格向員工配股，2015年員工按照這一價(jià)格行權(quán)，此時(shí)如果公司經(jīng)營業(yè)績好，股價(jià)可能已經(jīng)提升至10元，員工就獲得了每股9.5元的增值收益。如果公司價(jià)值沒有提升，員工也可以選擇不買。期權(quán)激勵(lì)主要包括贈(zèng)與、授權(quán)、行權(quán)、出售四個(gè)環(huán)節(jié)。以2%的激勵(lì)比例為例，贈(zèng)與是未來給你2%的期權(quán)，也就是該員工可以持有的股權(quán)總數(shù)；但2%不會(huì)一次性給，而是分次授予，比如每年授予0.5%；從授予到真正持股，員工需要行權(quán)（掏錢購買），之后才可以出售轉(zhuǎn)讓獲取增值收益。
期權(quán)激勵(lì)看似簡單，其實(shí)有很多地方需要權(quán)衡。經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是硅谷道路，期權(quán)發(fā)得早，員工過了試用期就發(fā)，幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協(xié)力把公司做成功，大家都高興。壞處是每個(gè)人“免費(fèi)”拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權(quán)不會(huì)值很多錢。也有公司發(fā)得很晚，到了公司快上市時(shí)才發(fā)，并且發(fā)得很少，很多員工都沒有，或者做了兩三年以上的老員工才有。有家從事網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)進(jìn)展不佳，為提振士氣，老板決定對(duì)競選出的10名核心高管進(jìn)行1.5%的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，這讓其投資人大為震驚：太少了。顯然，該公司激勵(lì)不足。股權(quán)激勵(lì)如果不到位，等于沒激勵(lì)。
從期權(quán)激勵(lì)的模型可以看出，這種激勵(lì)方式由于在獲益上需要經(jīng)歷很長時(shí)間，因此弱化了每年的分紅，人們更看重差價(jià)，也就是增值。這就使它有了自己的適用范圍，即高成長、低利潤、負(fù)現(xiàn)金流的企業(yè)，很多TMT公司就屬于這種類型。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是一個(gè)例子。它上市這么多年依然虧損，假如用分紅權(quán)（屬虛擬股權(quán)）激勵(lì)，人早就跑光了，但它授予的是期權(quán)，賺的是股票增值。
在實(shí)操中，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)注意“要買不要送”。期權(quán)的核心概念是，我給你期權(quán)，大家共同努力，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績成長，然后大家一起來吃肉，如果沒有實(shí)現(xiàn)，就連湯都喝不上。所以，期權(quán)一定要讓員工出資購買，因?yàn)槿绻撬偷?，員工會(huì)覺得是否達(dá)成目標(biāo)無所謂，就沒有激勵(lì)上的意義。
就適用階段來說，創(chuàng)業(yè)公司可以在成長期考慮期權(quán)激勵(lì)。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往還沒有利潤，無法分紅，采用實(shí)際股權(quán)激勵(lì)比較好。到了成長期，要根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)靈活選擇股權(quán)激勵(lì)方式。從核心高管中選擇的未來接班人肯定要給實(shí)際股權(quán)，對(duì)于中層則可以考慮虛擬股權(quán)及期權(quán)。成熟期一般處于上市階段，股權(quán)的近期收益很可觀，可以考慮實(shí)際股權(quán)激勵(lì)；到了高成長后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力，應(yīng)以現(xiàn)金激勵(lì)為主。